Japanische Philosophie für die stille Generation

Einer der Männer, der sein Leben der Lösung dieses Rätsels gewidmet hat, ist Kazuo Inamori, ein Gigant der japanischen Industrie nach dem Krieg, der letzten Monat im Alter von 90 Jahren starb. Er gründete Kyocera Corp. Und was später zu KDDI Corp. – Derzeit das 48. und fünftgrößte Unternehmen in Japan nach Marktkapitalisierung – und war völlig besessen davon, das Management zu verbessern, die Beteiligung zu erhöhen und die Mitarbeiter glücklich zu machen.

Für Inamori war die Arbeit das Leben. Für ruhige Transkriptoren, die mehr Zeit für Unterhaltung aufwenden möchten, seien Sie gewarnt, dieser Spaß lässt nach.

Inamori, der auch ein buddhistischer Mönch war, schrieb: „Was Menschen wirklich Freude bereitet, ist die Arbeit.“ „Du magst vorübergehend Freude daran finden, deine Arbeit zu vernachlässigen und Hobbys oder Vergnügen zu genießen, aber es wird nicht die Art von Freude sein, die aus der Tiefe deines Herzens entspringt. Es gibt keine größere Freude im Leben als die, die entsteht, wenn man hart und hart arbeitet , Not und Leid überwinden und etwas aufbauen.“

In seinen späteren Jahren verbrachte er einen Großteil seiner Zeit damit, das zu teilen, was er gelernt hatte. Die meisten seiner wichtigsten geschäftlichen Errungenschaften, darunter das Monopol der Nippon Telegraph & Telephone Corp. Die Kyocera-Website listet 46 Bücher auf, die er geschrieben oder mitverfasst hat, die meisten davon zum Thema Management oder Philosophie. Tausende Studenten strömten zu seiner Managementschule in Sewagyoko, von Masayoshi Son, dem Gründer der SoftBank Group Corp., bis zu Hakuho, dem erfolgreichsten Sumoringer der Geschichte.

Was sie verbindet, ist das Engagement für den Erfolg, das Inamori gefordert hat. Er ist am besten dafür bekannt, dass er Arbeiter dazu auffordert, „nicht Ihr Bestes, sondern Perfektion“ zu produzieren.

Der ruhigen Generation Z mag dies ähnlich erscheinen wie die Kultur der Hektik, der sie zu entfliehen versuchen. Aber Inamoris Unterschied besteht darin, dass er kein Sklaventreiber war: Er verstand, wie wichtig es ist, sowohl Management als auch Mitarbeiter im selben Team zu haben. „Wenn du Eier willst, kümmere dich um die Henne“, sagte er 2015 in einem Interview mit Bloomberg.

Inamori ist vielleicht am besten für diese Förderung des „Amöben-Managements“ bekannt, das darauf abzielte, die Arbeiter zu begeistern, indem es ihnen ermöglicht wurde, so unabhängig wie möglich zu arbeiten. Für ihn ging es vor allem darum, die Arbeiter einzubeziehen.

Während „Engagement der Mitarbeiter“ vielleicht kein Schlagwort war, als Inamori in den 1950er Jahren Kyocera gründete, erkannte er die extreme Notwendigkeit, die Zustimmung der Arbeitnehmer zu erhalten. Er ermutigte zu einer radikalen Transparenz der Unternehmensergebnisse gegenüber den Arbeitnehmern und wollte Kyocera zunächst so etwas wie eine rechtliche oder buchhalterische Partnerschaft machen, in der die Arbeitnehmer auch Miteigentümer sein würden.

Mit einer Gallup-Umfrage zeigte es, dass Arbeiter, die entlassen werden oder stillschweigend gehen, möglicherweise die Hälfte der gesamten amerikanischen Belegschaft ausmachen, ein prall gefüllter Trend von jüngeren Millennials und Arbeitern der Generation Z, die sich über ihren Mangel an Unterstützung, Entwicklung und Wachstumschancen beschweren, einige schreibe jetzt Inamori. Als warnende Erkenntnis.

„Das Management sollte nicht nur versuchen, ihre Wünsche zu befriedigen“, sagte Inamori. „Sie sollten an das Glück jedes Mitarbeiters denken.“

In gewinnorientierten westlichen Unternehmen, die sich zuerst auf die Aktionäre konzentrieren, ist die Vereinbarung zwischen Management und Mitarbeitern längst zerbrochen. Laut dem Economic Policy Institute ist die Vergütung von CEOs seit 1978 um 1.300 % gestiegen und liegt nun 351-mal höher als die eines durchschnittlichen Arbeitnehmers. Die Trennung scheint eine natürliche Folge zu sein.

Inamori ermutigte die Arbeiter, als mehr als austauschbare Geräte zu gelten, die in Sitzsäcke und Kaffeemaschinen am Arbeitsplatz gelockt und nach Ablauf ihrer Nützlichkeit weggeworfen werden könnten. Er sagte, das Management sollte genauso hart arbeiten wie die Mitarbeiter, wenn nicht noch härter, und der CEO sollte härter arbeiten als alle anderen. Das Management muss in den Schützengräben sein, so wie viele in der Fabrikhalle eingeschlafen sind.

Für Inamori war das mehr als nur Gerede. Er kämpfte für den Schutz von Arbeitsplätzen und widersetzte sich einer Umstrukturierung bei Kyocera, als es in den 1970er Jahren von der Ölkrise getroffen wurde, die die Nachfrage einschränkte. Stattdessen stellte er Mitarbeiter ein, um Unkraut zu entfernen und Gräben auf dem Fabrikboden zu beseitigen.

Er bestand auch darauf, dass den Aktionären nicht der Vorrang vor den Arbeitnehmern eingeräumt werden dürfe. Inamori war jedoch bestrebt, die Kosten brutal zu senken und der Gewinnerzielung Priorität einzuräumen. Kein Wunder, dass er ausgewählt wurde, um die Transformation von Japan Airlines zu leiten, als Japan Airlines Insolvenzverfahren einleitete, Kosten und, ja, Arbeitsplätze fallen ließ und die angeschlagene Fluggesellschaft 2012 in Rekordzeit neu klassifizierte.

Während der Westen seinen Fokus von einer sklavischen Hingabe an die Aktionäre auf eine integrativere Geschäftsphilosophie verlagert, könnte Inamori mit der Zeit als früher Verfechter des Stakeholder-Kapitalismus angesehen werden – einer Philosophie, die tief in der japanischen Geschäftskultur verwurzelt ist. Es ist auch ein Versuch, auf die Politik des „Neokapitalismus“ von Premierminister Fumio Kishida zurückzukommen.

Und obwohl Inamori die Aktionäre nicht effektiv priorisiert hat, können sie ein paar Beschwerden haben: KDDI hat seinen Nettogewinn in den letzten zehn Jahren auf 4,7 Milliarden US-Dollar im vergangenen Jahr mehr als verdoppelt und gleichzeitig seine Gewinnspanne und Dividendenquote verdoppelt – sogar mit der Fluggesellschaft. Die Branche und ihre satten Profite sind zum Gegenstand politischer Empörung geworden. Kyocera ist vielleicht kein bekannter Name mehr, aber es hat in seiner über 60-jährigen Geschichte keinen Verlust verzeichnet.

Vielleicht ist das in einer Zeit steigender Lebenshaltungskosten ein Grund, warum diejenigen, die ruhig (und nicht so still) sind, einen letzten Ratschlag haben. „Anstatt nach dem Job zu suchen, den man liebt, liebt man den Job, den man bekommt“, sagte Inamori.

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Diese Kolumne gibt nicht unbedingt die Meinung der Redaktion oder von Bloomberg LP und ihrer Eigentümer wieder.

Jeroyd Reddy ist ein Bloomberg-Kolumnist, der über Japan und die beiden Koreas berichtet. Zuvor leitete er das Breaking-News-Team für Nordasien und war stellvertretender Leiter des Büros in Tokio.

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